Das Controlling für ein KMU

Viele Schweizer KMU führen eine tadellose Buchhaltung, steuern das Unternehmen aber aus dem Bauch heraus. Die Buchhaltung erzählt die Vergangenheit für den Fiskus; das Controlling dient dazu, die Zukunft zu entscheiden. Es ist kein Luxus für Grossunternehmen: Auch ein kleines Unternehmen, das wachsen, seine Margen verteidigen und nicht ohne Liquidität dastehen will, braucht wenige, gut gewählte Instrumente, um zu verstehen, was wirklich geschieht, und rechtzeitig zu handeln.

Buchhaltung und Controlling sind nicht dasselbe

Die Finanzbuchhaltung erfasst die Geschäftsvorfälle und erstellt Erfolgsrechnung und Bilanz für rechtliche und steuerliche Pflichten. Sie blickt zurück und denkt für das Unternehmen als Ganzes.

Das Controlling nutzt dieselben Daten, ordnet sie aber zum Entscheiden neu: nach Produkt, nach Kunde, nach Auftrag, nach Abteilung. Es blickt nach vorn, vergleicht das Geschehene mit dem Geplanten und dient jenen, die operative Entscheidungen treffen müssen. Die beiden Funktionen ergänzen sich: Ohne geordnete Buchhaltung gibt es kein verlässliches Controlling.

Das Budget: den Zahlen ein Ziel geben

Das erste Instrument ist das Budget: die Übersetzung der Jahresziele in Zahlen. Es braucht kein kompliziertes Modell; es genügt, Erträge, variable Kosten, Fixkosten und Investitionen realistisch zu schätzen, Monat für Monat. Das Budget wird nützlich, wenn man es mit den Ist-Daten vergleicht (Abweichungsanalyse): Die Differenz zwischen Plan und Ist zeigt, wo einzugreifen ist, lange bevor das Problem in der Bilanz ankommt.

Die Kostenrechnung: wissen, wo man verdient

Die Erfolgsrechnung sagt, wie viel das Unternehmen insgesamt verdient, nicht wo. Die Kostenrechnung (nach Kostenstellen und Kostenträgern) beantwortet entscheidende Fragen:

• welche Produkte oder Dienstleistungen wirklich rentabel sind;
• welche Kunden oder Aufträge mehr Ressourcen binden, als sie einbringen;
• wie sich die Gemeinkosten auf die Tätigkeiten verteilen.

Viele KMU entdecken bei dieser Arbeit, dass ein Teil des Umsatzes wenig oder keine Marge erzeugt, während eine Minderheit der Kunden die Gewinne trägt.

Der Deckungsbeitrag: der Kompass der Entscheidungen

Ein einfaches und wirkungsvolles Instrument ist der Deckungsbeitrag: Ertrag minus variable Kosten. Er zeigt, wie viel jeder Verkauf zur Deckung der Fixkosten und zur Erzielung von Gewinn beiträgt. In Deckungsbeiträgen zu denken hilft:

• Preise bewusst festzulegen;
• zu entscheiden, ob ein Auftrag zu reduziertem Preis anzunehmen ist;
• den Break-even-Punkt zu bestimmen, also den Mindestumsatz zur Deckung der Fixkosten.

Er ist oft der erste Indikator, den man in einem KMU einführt, weil er die Qualität der kommerziellen Entscheidungen sofort verändert.

Der Cashflow: Liquidität vor Gewinn

Ein Unternehmen kann Gewinn erzielen und dennoch ohne Liquidität dastehen. Gewinn und Kasse decken sich nicht: Einnahmen und Zahlungen folgen anderen Zeitpunkten als Erträge und Kosten. Deshalb umfasst das Controlling eine Liquiditätsplanung: eine, auch einfache, Prognose der Ein- und Ausgänge der nächsten Monate. Sie nimmt Liquiditätsengpässe vorweg, vermeidet teure Überziehungen und erlaubt es, Investitionen und Finanzierungen in Ruhe zu planen, nicht im Notfall.

Wenige KPI, die richtigen

Controlling bedeutet nicht, Dutzende von Kennzahlen zu produzieren. Besser wenige KPI, die an die realen Ziele des Unternehmens gebunden sind, zum Beispiel:

• Bruttomarge und Deckungsbeitrag;
• Umsatz pro Kunde/Produkt und dessen Konzentration;
• durchschnittliche Inkassofristen der Forderungen und Zahlungsfristen an Lieferanten;
• verfügbare Liquidität und kurzfristige Projektion;
• Budgetabweichung bei den Hauptpositionen.

Ein wesentliches Cockpit, regelmässig aktualisiert, ist mehr wert als ein riesiger Bericht, den niemand liest.

Das Reporting: Rhythmus und Empfänger

Instrumente nützen, wenn sie Entscheidungen hervorbringen. Ein gutes Reporting ist:

• regelmässig (monatlich oder quartalsweise, je nach Grösse);
• knapp, mit wenigen kommentierten Zahlen;
• handlungsorientiert, nicht bloss beschreibend.

Für ein KMU genügt oft eine regelmässige Sitzung, in der man vier oder fünf Indikatoren gemeinsam liest und die Korrekturmassnahmen beschliesst. Die Disziplin des Rhythmus zählt mehr als die Ausgefeiltheit des Instruments.

Wo anfangen

Man muss nicht alles auf einmal einführen. Ein realistischer Weg für ein kleines Unternehmen:

1. die Buchhaltung als verlässliche Datenbasis in Ordnung bringen;
2. ein einfaches jährliches Budget erstellen;
3. den Deckungsbeitrag pro Produkt/Dienstleistung einführen;
4. eine Liquiditätsprognose über wenige Monate starten;
5. wenige KPI und einen festen Reporting-Rhythmus festlegen.

Jeder Schritt bringt sofort Wert, ohne auf ein vollständiges System zu warten.

Zu vermeidende Fehler

• Buchhaltung und Controlling zu verwechseln.
• Ein Budget zu erstellen und es nie mit den Ist-Daten zu vergleichen.
• Nur auf den Gewinn zu schauen und die Liquidität zu ignorieren.
• Zu viele Indikatoren und keine Entscheidung zu produzieren.

Wie wir Ihnen helfen

Wir helfen KMU, Zahlen in Entscheidungen zu verwandeln: Budgeterstellung, Kostenrechnung, KPI-Cockpits, Liquiditätsplanung und massgeschneidertes Reporting für die Grösse des Unternehmens.

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