Familiengovernance: Regeln zwischen Familie und Unternehmen

In Familienunternehmen kommt die grösste Gefahr fast nie vom Markt: Sie kommt von innen. Solange eine einzige Person das Sagen hat, sind die Grenzen klar. Doch wenn sich das Eigentum auf Geschwister, Cousins, Ehepartner und Erben ausweitet, entsteht eine gefährliche Überlappung zwischen drei Welten, die verschiedene Sprachen sprechen: die Familie, das Eigentum und das Unternehmen. Die Familiengovernance dient genau dazu, diese drei Ebenen getrennt zu halten, mit Regeln, die aufgeschrieben werden, bevor die Probleme ausbrechen.

Drei sich überlappende Kreise

Am klarsten liest man ein Familienunternehmen, wenn man an drei sich überschneidende Kreise denkt.

• Die Familie, wo Bindungen, Zugehörigkeit und Gefühle zählen.
• Das Eigentum, wo die Anteile, die Kapitalrendite und die Rechte der Gesellschafter zählen.
• Das Unternehmen, wo Kompetenz, Ergebnisse und Verdienst zählen.

Ein und dieselbe Person kann in allen drei Kreisen stehen (der Gründer als Gesellschafter und Verwaltungsrat) oder in nur einem (der Erbe, der Anteile besitzt, aber nicht im Unternehmen arbeitet). Konflikte entstehen, wenn sich diese Rollen vermischen: wenn eine Unternehmensentscheidung mit familiärer Logik getroffen wird oder wenn eine Spannung unter Verwandten sich auf die Führung entlädt. Die Familiengovernance schafft Ordnung, indem sie klärt, mit welchem «Hut» jeder entscheidet.

Der Familienpakt

Das zentrale Instrument ist der Familienpakt, eine schriftliche Vereinbarung unter den Mitgliedern der Eigentümerfamilie, die die Spielregeln festlegt. Es ist kein starres Rechtsdokument wie die Statuten, sondern ein gemeinsamer Pakt, der die heikelsten Themen berührt:

• wer Gesellschafter sein kann und unter welchen Bedingungen die Anteile an Familienfremde übergehen dürfen;
• wie man ins Unternehmen zur Arbeit kommt: ob und unter welchen Bedingungen Familienmitglieder angestellt werden können, mit welchen Anforderungen und welcher Behandlung;
• wie die Gewinne verteilt werden zwischen Reinvestition und Dividenden;
• wie ein Anteil bewertet und abgetreten wird für jene, die aussteigen wollen, mit vorab festgelegten Kriterien;
• wie die wichtigsten Entscheidungen getroffen werden und wie Meinungsverschiedenheiten gelöst werden.

Der Wert des Pakts liegt darin, diese Regeln mit kühlem Kopf zu definieren, wenn die Beziehungen gut sind, statt sie mitten in einem Streit zu improvisieren, wenn jede Lösung parteiisch erscheint.

Die Organe der Familiengovernance

Neben den gesetzlich vorgesehenen Gesellschaftsorganen — der Gesellschafterversammlung und der Verwaltung — führen strukturierte Familien eigene Organe ein.

Der Familienrat ist der Ort, an dem die Familienmitglieder die Themen besprechen, die sie als Eigentümerfamilie betreffen: die langfristige Vision, die Werte, die Ausbildung der neuen Generationen, die Beziehungen zum Unternehmen. Er führt das Unternehmen nicht, gibt aber die Richtung vor und erhält den Zusammenhalt.

Nützlich ist es auch, die Gesellschaftsrollen klar zu unterscheiden: Wer im Verwaltungsorgan der GmbH oder der AG sitzt, tut dies kraft seiner Kompetenz, nicht seines Nachnamens. Das Gremium für unabhängige externe Mitglieder zu öffnen bringt Sichtweisen von aussen und verringert das Risiko, dass familiäre Dynamiken die Entscheidungen lähmen.

Familie und Unternehmen konkret trennen

Einige praktische Grundsätze helfen, die Ebenen getrennt zu halten:

• Arbeit entlohnen und Kapital vergüten getrennt voneinander: Wer im Unternehmen arbeitet, erhält einen marktüblichen Lohn für die Rolle, nicht als Familienmitglied; wer Anteile besitzt, erhält Dividenden im Verhältnis zur Beteiligung. Beides zu vermischen erzeugt Groll.
• Klare Spielregeln für Familienmitglieder: Anforderungen, Werdegang und Beurteilung wie für alle anderen, um zu verhindern, dass das Unternehmen zum Auffangbecken wird.
• Informationstransparenz: Die Gesellschafter, auch die nicht operativ tätigen, haben das Recht auf klare Informationen über den Geschäftsgang. Undurchsichtigkeit nährt den Verdacht.
• Ausstiegsmechanismen: vorzusehen, wie ein Gesellschafter seinen Anteil abtreten kann, verhindert, dass eine Meinungsverschiedenheit zu einer dauerhaften Blockade wird.

Vorbeugen statt heilen

Die Familiengovernance beseitigt die Meinungsverschiedenheiten nicht — das wäre illusorisch — aber sie macht sie handhabbar, indem sie eine gemeinsame Methode gibt, ihnen zu begegnen. Die Familienunternehmen, die über die Zeit Bestand haben, sind nicht jene ohne Konflikte, sondern jene, die sich rechtzeitig mit Regeln ausgestattet haben, um sie zu steuern.

Der beste Zeitpunkt, um diese Struktur aufzubauen, ist dann, wenn sie noch nicht gebraucht wird: wenn die Beziehungen entspannt sind und der Gründer voll die Kontrolle hat. Auf die erste Krise zu warten bedeutet, die Regeln zu verhandeln, wenn jeder sie als Schachzug gegen sich selbst liest. Und es ist oft dieselbe Arbeit, die den Boden für die Nachfolge bereitet und sie viel weniger traumatisch macht.

Bei SIH ONE begleiten wir Unternehmerfamilien beim Aufbau ihrer Governance: Familienpakt, kohärente Statuten, Organe und Funktionsregeln, um die Grenzlinie zwischen Familie und Unternehmen solide zu halten.

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