Generationenwechsel in der KMU: wie man ihn plant

Der Generationenwechsel ist der heikelste Moment im Leben eines Familienunternehmens und zugleich jener, der am längsten aufgeschoben wird. Solange der Unternehmer am Ruder ist, funktioniert alles, doch der über Jahrzehnte aufgebaute Wert kann in wenigen Jahren verpuffen, wenn die Nachfolge nicht vorbereitet ist. Die Statistiken zu Familienunternehmen sind bekannt und streng: Der Anteil, der die zweite Generation überlebt, sinkt deutlich, und bei der dritten ist der Rückgang noch ausgeprägter. Nicht aus Pech, sondern aus mangelnder Planung.

Warum man aufschiebt (und warum das ein Fehler ist)

Aufschieben ist menschlich: Über die Nachfolge zu sprechen bedeutet, den eigenen Abgang von der Bühne anzugehen, die familiären Beziehungen auf den Tisch zu legen und einzugestehen, dass die Kinder das Unternehmen vielleicht nicht führen wollen oder können. Das sind unbequeme Gespräche. Doch der Generationenwechsel ist kein Ereignis, sondern ein Prozess, der Jahre braucht. Wer ihn erst angeht, wenn er dazu gezwungen ist — durch Krankheit, Alter oder ein Kaufangebot —, geht ihn unter den schlechtesten Bedingungen an, ohne Handlungsspielraum und mit der Eile als schlechter Ratgeberin.

Die zu steuernden Phasen

Ein gut geführter Wechsel durchläuft einige klar abgegrenzte Phasen, die in der richtigen Reihenfolge anzugehen sind.

Analyse der Lage. Zuallererst gilt es zu verstehen, was übertragen wird: Was ist der reale Wert des Unternehmens, welche Funktionen hängen noch vom Unternehmer ab, welche Kompetenzen fehlen der nachfolgenden Generation, welches sind die Erwartungen der einzelnen Familienmitglieder. Ohne diese Momentaufnahme ist jede Entscheidung übereilt.

Wahl der Richtung. Die Wege sind im Wesentlichen drei: Übertragung an die Erben, Verkauf an interne Führungskräfte oder Verkauf an Dritte. Es gibt keine von vornherein richtige Antwort: Sie hängt vom Willen und den Fähigkeiten der Erben, von der Art der Tätigkeit und den Zielen der Familie ab. Es ist auch legitim festzustellen, dass kein Erbe übernehmen will: Besser, man weiss es rechtzeitig.

Vorbereitung. Wenn die Wahl auf die familiäre Kontinuität fällt, muss die nachfolgende Generation ausgebildet und mit wachsender Verantwortung erprobt werden, lange vor der Übergabe des Zepters. Gleichzeitig wird die Struktur der Übertragung aufgebaut und die künftige Governance festgelegt.

Ausführung und Begleitung. Die eigentliche Übergabe muss schrittweise erfolgen. Ein abrupter Wechsel an der Spitze verunsichert Kunden, Lieferanten und Mitarbeitende. Eine Phase der Begleitung mit klaren Rollen verringert die Risiken.

Die Übertragungsformen

Auf technischer Ebene kann die Übertragung einer Schweizer KMU auf verschiedene, oft kombinierte Arten erfolgen:

Schenkung oder Erbgang der Stammanteile (einer GmbH) oder der Aktien (einer AG), die das Eigentum zu Lebzeiten oder beim Tod auf die Erben überträgt;
Verkauf an Familienmitglieder, an Führungskräfte oder an Dritte, wobei der Erlös des Preises in das Vermögen der Familie fliesst;
vorgängige gesellschaftsrechtliche Reorganisation, zum Beispiel durch Einbringung des Unternehmens in eine für den Wechsel besser geeignete Struktur oder durch Trennung der Immobilien von der operativen Tätigkeit.

Jede Form hat unterschiedliche Auswirkungen auf Liquidität, Kontrolle und steuerliche Behandlung. Die Wahl ist am konkreten Fall aufzubauen, nicht aus einem Schema abzukupfern.

Die steuerlichen Aspekte

Die Besteuerung des Wechsels hängt stark von der gewählten Form und den beteiligten Kantonen ab, denn Steuern wie jene auf Erbschaften und Schenkungen fallen in die kantonale Zuständigkeit und variieren erheblich, oft mit begünstigten Behandlungen für direkte Nachkommen. Auch die Unterscheidung zwischen privatem Kapitalgewinn und Einkommen, der Umgang mit Geschäftsimmobilien und die Behandlung der Reserven wirken auf das Ergebnis. Gerade weil die Variablen zahlreich und territorial sind, müssen diese Aspekte rechtzeitig und von Fall zu Fall geprüft werden, ohne Befreiungen oder Sätze als selbstverständlich vorauszusetzen.

Die Governance, der eigentliche Knoten

Der häufigste Fehler ist, sich nur auf den steuerlichen Aspekt zu konzentrieren und die Governance zu vergessen. Wenn sich das Eigentum auf mehrere Erben aufteilt, einige im Unternehmen tätig und andere nicht, braucht es klare Regeln, wer entscheidet, wie die Gewinne verteilt werden, wie ein Anteil bewertet und abgetreten werden kann. Ohne diese Regeln sind Konflikte fast sicher.

Die typischen Instrumente sind der Familienpakt oder Aktionärbindungsvertrag, der die Beziehungen zwischen den Familienmitgliedern regelt, und auf die Bewältigung des Wechsels ausgerichtete Statuten. Diese Regeln im Voraus festzulegen, wenn die Beziehungen gut sind, ist viel einfacher, als sie mitten in einer Krise auszuhandeln.

Frühzeitig beginnen

Die goldene Regel ist einfach: früh beginnen. Fünf, besser zehn Jahre vor dem geplanten Wechsel. Das gibt Zeit, die Erben auszubilden, die Struktur zu optimieren, die steuerlichen Aspekte ohne Zwang zu regeln und vor allem den Konsens in der Familie in Ruhe aufzubauen.

Bei SIH ONE begleiten wir Unternehmerfamilien auf dem gesamten Weg: Analyse, Wahl der Form, steuerliche und gesellschaftsrechtliche Struktur, Familien-Governance und Begleitung des Wechsels.

Denken Sie über die Zukunft Ihres Unternehmens nach? Planen wir den Wechsel gemeinsam.