Conflitto di interessi negli organi sociali

Il conflitto di interessi è una delle situazioni più sottili della vita societaria. Non è di per sé illecito: è normale che un amministratore abbia rapporti, interessi o cariche che possono incrociarsi con quelli della società. Il problema nasce quando il conflitto non viene dichiarato e gestito. In quel caso la decisione può essere contestata e l’amministratore esposto a responsabilità. Vediamo come riconoscere e governare correttamente questi casi.

Cos’è un conflitto d’interesse

Si ha un conflitto quando l’interesse personale di un membro dell’organo — o di una persona a lui vicina — può divergere dall’interesse della società in una determinata decisione. Deriva direttamente dal dovere di fedeltà: l’amministratore deve perseguire l’interesse sociale, non il proprio. Esempi tipici:

• l’amministratore che è anche fornitore o cliente della società;
• il contratto tra la società e un membro del consiglio, o una società a lui riconducibile;
• la remunerazione e i benefici degli organi;
• le operazioni con parti correlate (società del gruppo, familiari, soci di riferimento);
• il cumulo di cariche in società concorrenti o in rapporto d’affari tra loro.

L’obbligo di dichiarare

La revisione del diritto della SA ha introdotto una regola esplicita: i membri del consiglio di amministrazione e della direzione devono informare senza indugio e in modo completo il consiglio dei conflitti d’interesse che li riguardano. La dichiarazione è il primo passo, e il più importante: un conflitto dichiarato e gestito è un fatto fisiologico; un conflitto taciuto è una violazione del dovere di fedeltà.

Il consiglio, informato, deve poi adottare le misure necessarie a salvaguardare gli interessi della società. Non esiste una ricetta unica: la misura va calibrata sulla gravità del conflitto.

Le misure di gestione

A seconda del caso, gli strumenti a disposizione sono:

• Astensione dal voto del membro in conflitto sulla decisione che lo riguarda. È la misura più frequente e va messa a verbale.
• Astensione anche dalla discussione, nei casi più delicati, per non influenzare gli altri.
• Decisione da parte dei soli membri non in conflitto, o coinvolgimento dell’assemblea quando l’operazione è particolarmente rilevante.
• Condizioni di mercato verificabili (at arm’s length): il contratto con la parte correlata deve reggere il confronto con quello che si sarebbe pattuito con un terzo indipendente.
• Perizia o valutazione indipendente per operazioni straordinarie.

La chiave è la tracciabilità: il verbale deve mostrare che il conflitto è stato dichiarato, valutato e gestito con una misura adeguata.

I contratti tra la società e i suoi organi

Un caso particolare riguarda i contratti tra la società e la persona che la rappresenta. Quando la società conclude un contratto di un certo valore con l’unico amministratore che la rappresenta — o con una persona a lui vicina — la legge richiede, di regola, la forma scritta. È una tutela contro le operazioni opache concluse “con sé stessi”, tipiche delle società con un solo dominus. Trascurare questa forma espone la validità dell’operazione.

Le conseguenze di un conflitto mal gestito

Ignorare o nascondere un conflitto ha conseguenze concrete:

• la decisione può essere impugnata o risultare inefficace;
• l’amministratore risponde per violazione del dovere di fedeltà, con possibile obbligo di risarcire il danno e di restituire i vantaggi indebitamente conseguiti;
• si incrina la fiducia tra soci e organi, con effetti a catena sulla governance.

Nel gruppo di società il tema si moltiplica: chi siede in più consigli deve mappare con attenzione dove i suoi doveri di fedeltà possono entrare in tensione.

Prevenire con l’organizzazione

Il modo migliore per gestire i conflitti è prevederli prima che si presentino. Alcune pratiche efficaci:

1. Una policy interna sui conflitti d’interesse, che definisca cosa dichiarare e a chi.
2. Un registro degli interessi dei membri (cariche, partecipazioni, rapporti d’affari), aggiornato periodicamente.
3. Una procedura standard di dichiarazione e astensione, applicata sistematicamente e verbalizzata.
4. Regole chiare per le operazioni con parti correlate, con soglie e livelli di approvazione.
5. Attenzione alla remunerazione degli organi, deliberata da chi non ne beneficia direttamente.

Non serve un apparato pesante: in una società piccola bastano poche regole applicate con coerenza. Ciò che conta è la disciplina, non la mole di documenti.

Come lavoriamo in SIH ONE

Aiutiamo consigli e direzioni a impostare policy e procedure sui conflitti d’interesse proporzionate alla dimensione della società, a documentare correttamente le decisioni con parti correlate e a strutturare i contratti tra società e organi in modo che reggano nel tempo.

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